如果是一个普通员工入职或是一个技术岗入职，那么只要做好新团队的融入就可以了。但做为管理者的空降兵，通常肩负着重要的使命，更承担着特殊的风险。战战兢兢，如履薄冰，如此说来并不为过。下面略谈几点感悟：
一、融入环境，驾驭环境，改变环境。反复提醒企业负责人，又有足够的耐心，不要期望空降兵能立竿见影的改善现状。虽然企业负责人会承诺，你大刀阔斧的干吧，这话当真了，就真错了。搞不懂其中的各种缘由，理不清其中的明沟暗渠，就贸然行动。那就相当于不了解炸弹结构的的情况下，暴力拆弹，后果可想而知。
二、改革要因地制宜。空降兵来自大企业，本身自然掌握一套完善的制度体系，倘若不加鉴别的套到小企业，小企业没有大企业的规模优势，又丧失了小企业的灵活。企业的发展看似规范了，企业的快速发展也就差不多了。不顾一切的生搬硬套，是对自己工作的不负责，更是对企业的不负责。
三、员工广泛参与，产生新制度。新制度对企业的长远发展是有益的，但眼前必然会与企业的固有文化习惯和一部分人的既得利益相冲突。稍有不慎便会民怨沸腾、怨声载道。因此在制度的拟定阶段，一定要发动一切可动员的力量，参与到新制度的拟定，一方面是广征意见，更重要的是提高员工的参与感和对制度的认可度。这样在制度拟定的过程中可能会做一些让步，但有利于以后的推广。大家总不至于反对自己吧。
四、对企业固有习惯的改变，先柔性，后刚性。颁布实施新的制度，通过苦口婆心、孜孜不倦的努力，先给大部分人初步改变习惯，争取最大的支持，尽可能减小阻力，然后刚性解决部分顽固实力。也算是先礼后兵了。
五、企业负责人支持。一定要赢得企业负责人的支持，这是空降兵成功的必要条件。空降兵必须具备赢得企业负责人支持的能力。如果企业负责人一遍说着你放手干，一边又掣肘。口里说着支持，却各种指手画脚不信任。那么上面的那些就变得没太有意义了。这个时候且不说一个空降兵，就是请一个管理咨询团队来，成果都会被淹没。这个时候就只能选择第三十六计了。当让如果能顶着压力把上面的做完，那也着实不错。呵呵。
